¿Cuál es tu nuevo plan de reducción de costes?
Autor: José María Méndez-Vigo
José María es Talento Asociado de Manager in Motion. Interim manager enfocado en definir los modelos financieros relevantes de la compañía, la gestión de la tesorería, el análisis de los datos financieros y el control interno para mejorar la rentabilidad de las empresas. Destacan sus más de 15 misiones exitosas en los últimos 20 años.
Hoy les quiero contar mi experiencia con un grupo multinacional de sociedades, dedicado al mantenimiento de infraestructuras e ingeniería, donde he tenido la oportunidad de dirigir una misión de reducción de costes y gastos.
El grupo se encontraba en una profunda crisis, con el personal completamente desanimado y esperando lo peor. No sé si alguna vez se han encontrado en una situación parecida, lo cierto es que era difícil, y sabía que las “palancas” que tenía para mejorar la situación a corto plazo, desde el punto de vista económico-financiero, eran principalmente, la reducción de costes y la mejora del capital de trabajo.
Objetivos
Mi objetivo era mejorar rápidamente el impacto en la cuenta de resultados, y fijé con la Alta Dirección como objetivo reducir los gastos en un 15%, sin atacar en ese momento los gastos de personal, ni la mejora del capital de trabajo, que se han dejado para una segunda fase.
Mi profundo conocimiento de diferentes compañías y sectores, gracias a mi dilatada experiencia, me permitió un rápido diagnóstico de la situación. Sabía que a medio plazo habría otras “palancas”, cómo la reestructuración de la financiación, para acomodar la generación de caja al pago de deudas, mejorar los sistemas de información, tecnología y digitalización, la simplificación del grupo y la optimización de su fiscalidad (en este caso mediante la consolidación fiscal de impuestos y la optimización de la gestión de deducciones fiscales por I+D+i).
Centrándonos en la reducción de costes, ¿cómo hubieran ejecutado ustedes este proyecto?
Lo que hice fue sentarme en las oficinas del Grupo una mañana temprano y empecé a recabar toda la información disponible acerca de cada coste y gasto, al objeto de centrarme en crear una estrategia individual que garantizara la consecución de resultados tangibles.
Plan reducción de Costes
- Mejorar gestión de Compras
El grupo presentaba costes significativos de materiales, así que para optimizarlos establecí un procedimiento para mejorar la gestión de sus compras, que incluía la solicitud de varias ofertas para cada caso (buscando y homologando nuevos proveedores e incluso explorando países de menor coste) y una elección motivada por la mejor oferta en un comité de compras (que incluyese personal técnico y financiero). Los gastos de personal estaban muy aquilatados y definidos por los contratos con los clientes, por lo que no era en ese momento un área con mucho potencial de mejora, y se había acordado atacarlos más tarde.
Una vez puesto en marcha el procedimiento de compras, quería focalizarme en los gastos generales. ¿Qué hice?
- Reestructuración departamento Financiero
Hay que destacar que la acción más importante inicial que acometí fue la reestructuración de la organización del departamento financiero, especializándolo por funciones, mejorando enormemente su eficiencia, de forma que logré liberar dos personas para asignarlos al proyecto de reducción de costes, disponiéndolos a investigar sobre cada elemento de coste.
Una vez realizado este trabajo, con toda la información recabada, avancé con un plan de actuación con objetivos claros que llevé a cabo.
- Hoja de ruta: Proveedores
¿Cómo lo hice? Fue un cúmulo de acciones planificadas. A continuación, les relato algunas de las iniciativas que dieron más resultado para este caso concreto, aunque hice muchas más y es posible que en unos casos éstas funcionen y en otros casos se tenga que buscar otras alternativas.
Las acciones de mayor impacto fueron el comenzar un proceso de negociación con proveedores para cada tipo de gasto, utilizando en las negociaciones toda la información de la que disponíamos, mejorando en gran medida nuestra capacidad de negociación. Siempre pidiendo ofertas homogéneas al menos a tres de los proveedores más adecuados.
La siguiente de mayor impacto fue el eliminar los gastos innecesarios, por ejemplo en este caso, los gastos de telefonía internacional que eran altísimos, cambiándose a llamadas telefónicas gratuitas por internet, monitorizando los gastos de viaje para reducirlos a lo estrictamente necesario, eliminando gastos de reuniones que se pudieran hacer por videoconferencia, e incluso incidiendo en partidas menores cómo el monitoreo del coste de fotocopias o de los gastos de material de oficina, entre otros.
Otras acciones con impacto significativo fueron la concentración de proveedores para un concepto de gasto, como por ejemplo emplear una sola compañía para el renting de toda la flota de vehículos del grupo, o unificando en un solo bróker todas las pólizas de seguros que había, e incluso en partidas de coste menor, cómo, por ejemplo, unificando en uno a todos los proveedores de limpieza.
También tuvo un impacto significativo el caso en que fui creativo en la negociación con los arrendadores para reducir el coste de los alquileres de las oficinas y de los espacios de aparcamiento, cuando investigué la posibilidad de construir oficinas propias en un terreno, avanzando en esta hipótesis para ver su factibilidad y valiéndome de esto como elemento de negociación.
Otras acciones con impacto algo menor fueron la externalización de algunos servicios, y convirtiendo costes fijos en variables, por ejemplo, la externalización de parte del departamento de informática y tecnología (IT).
Consiguiendo a tiempo toda la información necesaria, un ejemplo es la mejoría en el registro de los avales del grupo de forma que permitió perseguir sus vencimientos para recuperar dichos avales tan pronto como vencían y así dejar de pagar desde ese momento su coste financiero, que era bastante alto.
También con el análisis del comportamiento de la competencia, sobre todo, sus gastos, costes y relación de estos con sus cifras de ingresos y peculiaridades estructurales, obteniendo dicha información de sus cuentas anuales obtenidas del Registro Mercantil y del conocimiento que la dirección del grupo tenía del mercado.
Resultados
El proyecto fue un completo éxito, consiguiéndose una reducción del 26 % del importe anual de los gastos, ahorro que se mantendrá en los años siguientes dado que con todas las acciones realizadas se ha reducido la base de dichos gastos.
Por otro lado, se ha implantado en el grupo una mentalidad de cuestionamiento de los gastos y costes en la que todos los empleados se han implicado y que ha empezado a transformar la cultura interna del grupo.
Conclusiones
En mi análisis de conclusiones, creo que las razones de por qué este plan ha sido tan exitoso serían las siguientes:
- El mantener a lo largo del proceso la voluntad de obtener resultados sí o sí, a la vez que intentar ser creativos, flexibles y saber adaptarse a las distintas situaciones.
- Disponer de autonomía y libertad para actuar de la forma que consideré necesaria, dado que tenía el apoyo de la alta dirección del grupo, así como tener capacidad de poder ejecutar el plan. En este caso, gracias a ese apoyo, ha sido posible emplear los recursos necesarios a lo largo de todo el proceso (equipo de dos personas, acceso a toda la información disponible y a todo el personal del grupo) para conseguir el objetivo.
- Creer siempre que se podía lograr el objetivo y confiar siempre en el éxito del proceso, tanto a nivel personal como para convencer al equipo de que lograríamos las metas propuestas, así como plantear y ejecutar el plan de forma profesional y seria a lo largo de todo el proyecto.
- Fijarse objetivos de reducción ambiciosos antes de empezar el plan, así como no darse por vencido, buscar ideas nuevas, e intentar recorrer todos los caminos y cuestionar la necesidad y el monto de todo tipo de gasto, sin excepción.
¿Listo para tu nuevo plan de reducción de costes?