Los procesos del cambio: 4 ideas prácticas
Autor: J.Miguel Noriega
Miguel es Talento Asociado de Manager in Motion. Interim manager enfocado en el desarrollo estratégico y gestión del cambio de las empresas para agilizar y mejorar los resultados y la eficiencia. Destacan sus éxitos en empresas del sector farmacéutico y de salud.
A nadie le queda duda alguna de que — en el entorno actual — la organización que no cambia, o no lo hace a tiempo, para afrontar los retos y aprovechar las oportunidades, está condenada. La eficacia y la velocidad del cambio son, por tanto, claves para la supervivencia y el éxito.
A continuación, comparto algunas ideas prácticas, resultado de errores cometidos y evitados durante varias décadas desencadenando, gestionando y culminando procesos de cambio empresarial de todo tipo: de organización, de modelo de negocio, de estrategia, de cultura, etc.
1.Hagámoslo sencillo
Todo proyecto de cambio, por complejo que sea, puede descomponer sus grandes objetivos en subobjetivos concretos, sencillos e individualizables, lo que nos ayudará a tomar algunas decisiones y aumentará la velocidad de implantación, al dividir el proyecto en partes más simples y delegables que, además, podrán corregirse más fácilmente cuando sea necesario.
Por ejemplo, el objetivo de situar al cliente en el centro, mejorar la comprensión de sus necesidades y opiniones, para aumentar las ventas, así formulado puede resultar muy vago, sujeto a interpretación y difícil de traducir en conductas individuales. Por el contrario, si pedimos al equipo de vendedores que, en su reporte de visita comercial, de manera simple y sistemática, recojan las respuestas de los clientes a preguntas concretas, el esfuerzo exigido a cada vendedor para contribuir al cambio se reduce considerablemente y no le desvía de su objetivo prioritario: vender. Los jefes de zona, la administración de ventas o el director comercial podrán tener por su parte subobjetivos concretos y relevantes a su actividad, siempre coherentes con el objetivo general.
2.El cambio se traduce en comportamientos
Todo cambio, aunque se apoye en modelos teóricos bien pensados y articulados, consiste en la modificación de una serie de conductas y hábitos concretos.
Los comportamientos corresponden a las personas, individualmente y en grupo. Sin la determinación de una gran parte del equipo de cambiar sus conductas, sus acciones, el proyecto de cambio no sucederá o fracasará, aunque surja de lo más alto de la organización y por más presión que se ejerza para su implantación.
Nuestras conductas, dicen los expertos en psicología, tienen que ver con el eje pensamiento-emoción-acción. Hacemos lo que pensamos que es lo correcto, aquello que comprendemos y con lo que estamos de acuerdo, o bien aquello que sentimos que nos va favorecer o favorecer a nuestros allegados, lo que nos va a hacer sentirnos mejor. Por último, parte de nuestras acciones las ejecutamos de manera casi automática, sin plantearnos el porqué, por hábito o comodidad. En todo caso, esos tres elementos, pensamiento, emoción y acción, siempre están presentes en todo lo que hacemos, en mayor o menor medida.
Es fundamental que quienes toman la decisión de emprender el cambio, al más alto nivel, lo hagan basados en la convicción de la necesidad y la determinación de llevarlo a cabo, y acompañen su convicción con sus decisiones, gestos y conductas cotidianas. El pensamiento compartido o, al menos, consensuado, es imprescindible a ese nivel.
Fuera de ese grupo, y a través de toda la organización concernida, las motivaciones para abrazar las nuevas conductas pueden ser diversas: compartir el análisis y la conveniencia del cambio propuesto, confiar en el equipo directivo, sentirse unido al equipo, pensar en las ventajas individuales del cambio, contribuir al futuro de la organización, etc. También hay quien, simplemente, se contentará con seguir instrucciones, cumplir órdenes, sin planteárselo más.
Todo gestor del cambio ha de asegurarse de comunicar clara e insistentemente sobre las razones, los beneficios y las implicaciones de todo tipo del cambio. Ofrecer a todas las personas una razón para conectar con el objetivo común. Que cada uno pueda elegir lo que mejor le parezca: finalmente, lo más importante es que el cambio de conductas se lleve a cabo. Pretender conseguir un equipo uniforme de convencidos, entusiasmados u obedientes es poco realista y, sobre todo, inútil. Siempre habrá una mezcla de elementos, y eso es bueno.
3.El plan perfecto nunca se implanta
En procesos complejos, como el cambio empresarial, es imposible prever todo y considerar todos los posibles impactos y reacciones del entorno. Esperar a tener el plan perfecto para iniciar el cambio es la garantía de que no avanzaremos (la tan conocida “parálisis por análisis”).
Es imprescindible establecer claramente objetivos finales del proceso, sus razones últimas, las “líneas rojas” que nunca deban sobrepasarse y, sobre todo, prever unas rutinas muy ágiles y eficaces de verificación, retroalimentación y ajuste de las decisiones. Además de acelerar el proceso, esta mecánica de acción-verificación-ajuste aporta el valor adicional de mejorar la comprensión por la organización, a todos los niveles, de los factores que afectan a nuestra actividad: aumenta el conocimiento interno.
En definitiva, si tenemos claros los objetivos generales, la misión de cada uno y las acciones concretas a emprender, es mejor comenzar cuanto antes y estar dispuestos a introducir correcciones sobre la marcha.
4.El valor de la mirada externa
Hay tres elementos relevantes que suelen acompañar todo proceso de cambio:
- Todo cambio significativo implica una sobrecarga de trabajo y una potencial dispersión de la atención sobre el negocio que, mientras tanto, ha de seguir en marcha (¡hay que modificar el avión en pleno vuelo!).
- Cambiar métodos, organizaciones y sistemas que fueron eficaces y exitosos puede generar suspicacias entre el personal — directivos y resto del equipo— que las pusieron en marcha, aunque entiendan la necesidad y conveniencia de hacerlo. Ello requiere un esfuerzo importante de objetividad del personal interno, una despersonalización de los objetivos del cambio.
- Todo proceso de cambio, especialmente si es organizativo y cultural, genera tensiones e implica decisiones no siempre fáciles de adoptar, que pueden afectar al trabajo de algunas personas y que pueden perjudicar la estabilidad y armonía a largo plazo del equipo.
Para gestionar estos tres efectos potencialmente adversos del proceso de cambio, es muy conveniente contar con alguien experimentado en procesos de cambio y que, a la vez, arroje una mirada externa y objetiva, no contaminada por la historia de relaciones personales y que no tenga que simultanear su misión con el día a día del negocio.
Un interim manager puede asegurar el avance del proceso de cambio evitando la sobrecarga de trabajo y la dispersión de la atención del equipo interno de la empresa; igualmente, sus experiencias previas y visión objetiva le facilitan proponer, poner en marcha y ajustar los procesos de cambio en la organización sin connotaciones personales; al final del proceso, se llevará consigo, en su caso, las tensiones o conflictos que la ejecución del cambio pueda generar sin alterar el buen equilibrio a largo plazo de las relaciones interpersonales del equipo interno.