Reducir costes en la cadena de valor alimentaria: una receta para mejorar la cuenta de resultados

Autora: Ana Karol Arizala

Ana Karol es Talento Asociado de Manager in Motion.

Interim manager enfocada en la innovación y desarrollo de alimentación y bebidas, guiando equipos multidisciplinares para materializar la innovación de productos y optimización de procesos de producción para una mejor rentabilidad.

Destacan sus éxitos en ingeniería de valor, + 100 M$ de ahorros, en empresas de alimentos y bebidas.

Reducir costes en la cadena de valor alimentaria: una receta para mejorar la cuenta de resultados

El consumidor del sector de Alimentación y Bebidas, requiere innovación rápida, variada y abundante. Normalmente, la innovación se pone en el mercado sin tiempo de optimizar el diseño del producto o el proceso de fabricación y una vez en el mercado, se optimiza el diseño producto y el proceso. Si el beneficio del producto no es el esperado, una de las alternativas es optimizar el coste de fabricación y de comercialización.

Reducir Costes de Producto

Cuando empecé a liderar un nuevo equipo de I+D creado para optimizar el coste de productos en diversos mercados, me informaron de dos proyectos, uno liderado por Fabricación y el otro por Compras, en fase final de desarrollo y que requerían soporte de I+D. El objetivo de ambos proyectos era cambiar de proveedores de dos semielaborados en productos consolidados en el mercado, con ahorros importantes. Uno de los proveedores alternativos estaba en otro continente y el otro era interno y requería una inversión en equipos de producción. La reducción de costes de ambos proyectos estaba incluida en la cuenta de resultados.

A pesar del estado avanzado de ambos proyectos, realicé un análisis de los proyectos, comuniqué los riesgos y recomendé retrasar el cambio de proveedores, para dar tiempo a mi equipo de I+D a hacer un desarrollo estructurado, minimizar riesgos y obtener datos suficientes para la validación de los semielaborados, el nuevo proveedor externo y la nueva instalación interna.

Mi recomendación impactaba directamente en la cuenta de resultados de ese año, por lo que, en el tiempo disponible, asesoré a mi equipo para afinar el desarrollo de los dos semielaborados, minimizar el riesgo en lo posible y poder realizar las primeras fabricaciones en fechas cercanas a las previstas. Con el proveedor externo, se dieron problemas de seguridad alimentaria en varios puntos de su cadena de valor, por lo que se tuvieron que destruir toneladas del semielaborado y hubo rotura de stock. La solución fue continuar con el proveedor original pero el impacto económico total del proyecto fue importante. La fabricación interna del otro semielaborado no fue estable, las características organolépticas del producto final que salió al mercado eran variables, subieron las reclamaciones de los consumidores, perdimos cerca del 20% del volumen y tuvo un claro impacto en la cuenta de resultados.

Para buscar una solución, analicé toda la información técnica que disponíamos y las posibles soluciones. Preparé un plan para el desarrollo del semielaborado, de modificación y validación de la línea de producción, así como una estimación del presupuesto necesario, lo acordé con Fabricación y Compras y lo presenté al Comité de Dirección. La decisión fue reiniciar el proyecto y acordar las responsabilidades de cada departamento.

Después de un intenso año de trabajo en equipo de los tres departamentos y mejorar las especificaciones de ingredientes y el proceso y la línea de producción, se consiguió un ingrediente de excelente calidad, recuperamos el volumen perdido y lo incrementamos en un 10%.

Errores a evitar

Hay múltiples razones por las que estos proyectos no dieron los resultados esperados en el tiempo esperado, pero las más importantes son:

• El proyecto se planteó desde la cultura de innovación: rapidez en el desarrollo y lanzamiento y si fuera necesario, hacer ajustes posteriores.
• No se definió y acordó cuáles eran las características organolépticas importantes para el consumidor.
• No se valoró la complejidad, el riesgo y el impacto de la modificación de una línea de producción, de no conocer el detalle de las especificaciones y del proceso del proveedor original y del impacto del semielaborado en el producto final.
• Considerar que el conocimiento de los equipos de Compras y Fabricación era suficiente para conseguir el objetivo en ambos proyectos y que el conocimiento científico y tecnológico de I+D no era necesario.

Para evitar estos errores en el futuro, mi prioridad fue:

• Entender las agendas, los requisitos y necesidades de cada departamento y para cada oportunidad, los trade-offs y los beneficios.
• Mejorar la comunicación y la confianza con los departamentos de Fabricación y Compras y facilitar la comunicación con los equipos comerciales.
• Definir, acordar y priorizar las áreas de oportunidad tácticas y estratégicas en la cadena de valor (ingredientes, recetas, embalaje primario y secundario, procesos, capacidades, eficiencias y mermas, equipos de fabricación, buenas prácticas, especificaciones, proveedores, stock, almacenes, distribución…)
• Acordar el rigor técnico requerido y el riesgo aceptado para las oportunidades tácticas y estratégicas.
• Priorizar y acordar cada oportunidad considerando entre otros, los requisitos del consumidor, el riesgo técnico, la inversión y los recursos necesarios de cada departamento.
• Acordar indicadores clave de referencia que definirán el éxito de la iniciativa y por qué.
• Impulsar y acordar un proceso de gestión de proyectos de optimización de costes, para facilitar la comunicación, la priorización y el acuerdo entre los equipos multidisciplinares.

Implementar esta nueva estrategia requiere tiempo, flexibilidad al cambio y objetivos compartidos.